Agilität

Warum „agil“ vielleicht keine gute Wortwahl ist

Von Maximilian Buyken, Principal /

Ich möchte Sie zu einem kleinen Experiment einladen: Nehmen Sie sich bitte ein Blatt Papier (oder Ihre Notiz-App der Wahl) und schreiben Sie in den nächsten 30 Sekunden so viele Wörter wie möglich auf, die Ihnen einfallen, wenn Sie an den Begriff agil denken. Fertig? Los!

Nehmen Sie sich einen kurzen Moment, um Ihre Liste zu betrachten und lassen Sie uns Ihre Ergebnisse mit möglichen Assoziationen vergleichen. Eine Online-Suche nach „Word Clouds“ zum Begriff „agil/agile“ sowie nach Assoziationen und Synonymen in entsprechenden Online-Wörterbüchern fördert zwei sehr unterschiedliche Begriffssätze zutage. Der erste klingt in etwa so: flexibel, schnell, wendig, beweglich, rege, aktiv, geschickt, anpassungsfähig. Hinzu kommen sogar noch Begriffe wie temperamentvoll, blitzschnell oder tatkräftig. Aufregend! Wer kann das für sich, sein Team und seine Organisation nicht wollen? Der zweite Begriffssatz klingt fast wie aus einem Paralleluniversum: Methode, Review, System, Prozess, Struktur, Plan, Disziplin. Klingt auf einmal gar nicht mehr so spannend, oder? 

Was bedeutet das für unsere Business-Welt? Keiner der beiden Begriffssätze ist „korrekt“ oder „inkorrekt“. Es bedeutet, dass wir Menschen automatisch gewisse (semantische und neuronale) Netzwerke aktivieren, wenn wir einen Begriff hören/lesen. Vereinfacht ausgedrückt: Je ähnlicher Konzepte sich in möglichst vielen Kriterien sind und je öfter sie miteinander in Verbindung gebracht wurden, desto eher wird ein Konzept aktiviert, wenn an das andere gedacht wird (1). Wie genau unser ganz persönliches semantisches Netzwerk aufgebaut ist, ist für unsere Betrachtung hier gar nicht so wichtig. Viel wichtiger ist für uns zu verstehen, dass die anderen Menschen, mit denen wir arbeiten, ggf. ein anderes Verständnis des Wortes agil haben als wir. 

Im Fall des speziellen Begriffs agil liegt das vor allem daran, dass es einerseits ein Alltagsverständnis des Begriffs gibt und andererseits eines, das sich aus Konzepten wie Frameworks zum agilen Arbeiten ergibt. Liegen diese zu weit auseinander, riskieren wir ein Scheitern in der Umsetzung: Person A hört agil und hat ein Alltagsverständnis, das von weit gefassten Begriffen wie Flexibilität und Freiheit geprägt ist und versteht geradezu etwas wie „jeder darf machen, was er/sie will“. Person B ist bereits mit einem Framework wie SCRUM vertraut und denkt an User Stories, Product Backlogs, 4-wöchige Sprints und all die klaren Regeln, die es diszipliniert einzuhalten gibt. Wegen dieser Unterschiede und des starken Alltagsverständnisses ist der Begriff agil eine potenziell gefährliche Wortwahl: Kommen die beiden wohl ohne einen systematischen Austausch über Ihr Begriffsverständnis und ihre Ziele wie von Zauberhand zum gleichen Ergebnis, zur gleichen Arbeitsweise? Wohl kaum. Noch schlimmer: Laufen vielleicht viele Mitarbeiter mit Fragezeichen über dem Kopf herum, weil sie gar nicht so genau wissen, was es denn nun eigentlich bedeutet, agil zu arbeiten, trauen sich aber nicht zu fragen, weil „man das doch wissen sollte“? Dort, wo bisher noch nicht besonders agil gearbeitet wurde, treffen wir dann vielleicht eher auf das etwas vagere Alltagsverständnis, das (noch) kein Verständnis der zugehörigen Strukturen, Prozesse und Disziplin hat. 

Was ist also für Sie als Führungskraft und Unternehmenslenker zu tun? 

Schritt 1 / Definieren Sie Ihr persönliches Verständnis von Agilität.

Schritt 2 / Erfragen Sie das Verständnis Ihrer wichtigsten Peers (z. B. im Vorstand) und stellen Sie Übereinstimmung und Unterschiede fest. 

Schritt 3 / Legen Sie fest, ob Ihre Definition von Agilität für Ihr Team oder Ihr Unternehmen gelten soll (Top-Down-Prozess) oder ob es für Sie akzeptabel ist, wenn die Definition (in einem geordneten Prozess) gemeinsam gefunden wird (Bottom-Up-Prozess). Ein Mittelweg (z. B. gelenkte Evolution; vgl. (2)) ist ebenso möglich.

Schritt 4 / Treten Sie (unabhängig von Schritt 3) in den Austausch darüber ein, dass es unterschiedliche Verständnisse gibt und wie diese jeweils ausfallen.

Schritt 5 / Legen Sie fest, welche konkreten Haltungen und Verhaltensweisen es braucht, um zum definierten Ziel zu kommen. Dieser Schritt ist besonders dort relevant, wo es gar nicht um Software-Entwicklung geht (der Ursprung der agilen Entwicklung), sondern wo agile Prinzipien auch in anderen Organisationseinheiten und Tätigkeiten umgesetzt werden sollen. Hier sollten dann Fragen auftauchen wie: „Wer ist eigentlich mein/unser ‚Kunde‘?“ (bezogen auf den Satz des agilen Manifestos (3): „Customer collaboration over contract negotiation“).

Schritt 6 / Halten Sie sich an diese Abmachungen und gehen Sie sofort ins Tun über. Als Führungskraft geben Sie weiterhin Orientierung im Prozess, gehen als Vorbild voran und ziehen auch Konsequenzen, wenn Sie Untätigkeit oder Unterlassung beobachten.

Wir sehen also: Wichtiger als die pure Begrifflichkeit ist das gemeinsame Entwickeln eines Zielbildes (wir könnten sagen, eine User Story) der Zusammenarbeit. Der Austausch selbst ist ein wertvoller Bestandteil des Prozesses hin zu der gewünschten Arbeitsweise: Klare Verantwortlichkeiten und Ziele, häufige und strukturierte Kommunikation, weniger Konzeption, mehr Tun. Es ist wenig überraschend, dass hier viele psychologische Prinzipien abgedeckt sind, von denen uns bereits lange bekannt ist, dass sie uns erfolgreich machen (z. B. Zielsetzung; (4)). Konkrete Schritte bringen uns zeitnah ans Ziel und sind viel wichtiger für die erfolgreiche Umsetzung als die reine Deklaration, man wolle ab sofort agil sein oder arbeiten. 

Zuletzt sollten wir nicht vergessen: Jede Methode oder Denkweise ist in der Anwendung nur so gut, wie der Verstand und das Herz dahinter. Wenn ich „schlechte User Stories“ ausarbeite, dann nützt mir auch der bestorganisierte Sprint nichts – das Endergebnis stimmt nicht. Es braucht daher auch weiterhin den Blick für das Ganzheitliche, die Empathie für den Kunden, das ehrliche Interesse aneinander und das geteilte Verständnis dafür, warum und wozu wir all das eigentlich tun. Fügen sich unter Ihrer Führung alle diese Teile zusammen, kommt niemand auf die Idee, es werde lediglich mit einem Modewort um sich geworfen, denn der Begriff wird gemeinsam mit Leben gefüllt und es entsteht eine sichtbar andere Arbeitsweise.

Wir wünschen Ihnen eine agile Woche
Ihr Manres-Team

1) Collins, A. M., & Loftus, E. F. (1975). A spreading-activation theory of semantic processing. Psychological review, 82, 407.
2) Müller-Stewens, G., & Lechner, C. (2016). Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen. Stuttgart: Schäffer Poeschel.
3) Cunningham, W. (2001). Manifesto for Agile Software Development. Retrieved March 20, 2019, from  https://agilemanifesto.org
4) Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting & task performance. Englewood Cliffs, NJ, US: Prentice-Hall, Inc.