Authentizität

Wie führe ich authentisch?

Von Vanessa Kaeslin, Consultant /

Wie führe ich authentisch? Dieser Frage begegnen wir in der Zusammenarbeit mit Führungspersonen immer wieder. In der Management-Literatur, in der Forschung und auch in unserem Berufsalltag wird immer wieder unterstrichen, wie wichtig es ist, authentisch zu führen. 

 

Warum sollte ich authentisch führen? 

Laloux beschreibt in seinem Bestseller «Reinventing Organizations» (1), dass das Ziel im Leben (wie auch in der Arbeit) sei, die wahre Verkörperung unseres Selbst und dabei die eigenen Talente und die Berufung zu nutzen, um etwas Sinnvolles zu tun. Dafür ist es elementar, Authentizität auch im Beruf zu leben. Was die Managementliteratur empfiehlt, wird entsprechend von der Wissenschaft unterstrichen. In der wissenschaftlichen Forschung zeigt sich, dass sich Mitarbeiter eher mit den Führungspersönlichkeiten identifizieren und ihnen vertrauen, wenn sie diese als authentisch wahrnehmen. Dies hat positive Zusammenhänge mit der Bindung an die Organisation, der Arbeitszufriedenheit und mit positivem Leistungsverhalten (z. B. 2, 3, 4). Wird die oberste Führungsebene beobachtet, hat das authentische Auftreten positive Auswirkungen auf die gesamte Organisation – und dies nicht nur bezogen auf das Arbeitsklima, sondern auch auf den Unternehmenserfolg (5). Authentische Führung hat zudem positive Auswirkungen auf die Führungsperson selbst: Sie geht mit einem grösseren Wohlbefinden einher (6).

 

Was bedeutet Authentizität? 

Schon einmal vorweg: Es gibt keine einheitliche Definition von Authentizität. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird darunter häufig „Echtheit“ oder „Aufrichtigkeit“ verstanden. Der in der Forschung untersuchte Begriff ist weniger eine Handlungsanleitung, sondern geht darüber hinaus – es ist eine Haltung. Der Ansatz des „Authentic Leadership“ setzt den Fokus auf die Führungsperson selbst. Als authentische Führungskräfte werden solche bezeichnet, die diese drei Eckpunkte verinnerlicht haben: 1) Sie wissen, wer sie sind und was ihre Werte und Überzeugungen sind, 2) sie handeln gemäss diesen Werten und Überzeugungen und 3) sie verhalten sich in Interaktionen mit anderen transparent (7). 

Damit ist klar, dass „echte“ Authentizität nicht „im Vorbeigehen“ zu erzielen ist, sondern mit der tiefen Auseinandersetzung mit der eigenen Person und den eigenen Werten und Überzeugungen einhergeht. 

  • Woher komme ich? 
  • Wohin möchte ich gehen? 
  • Was hat für mich Wert? Was erlebe ich als wert-voll?
  • Für welchen Wert war ich schon bereit, einen Preis zu bezahlen?
  • Was bezeichne ich zwar als Wert, aber wenn ich ehrlich zu mir bin, ist es eher ein normatives „ich weiss, ich sollte…“ (in Bezug auf Gesundheit, Familie, Freunde o. Ä.)?

Bereits diese kurzen Fragen können einen Anstoss dazu geben, sich selbst besser kennenzulernen. Ob Sie auf der richtigen Fährte sind, erleben Sie ganz deutlich an den entstehenden oder nicht entstehenden Gefühlen: Wenn es Sie emotional nicht bewegt, ist es vermutlich auch kein Wert. Im Sinne der zuvor genannten Faktoren 2 und 3 von Avolio und Kollegen (7) darf es dann natürlich nicht bei den daraus gewonnenen Erkenntnissen bleiben, sondern echte Authentizität entsteht, wenn wir diese dann in Beziehungen ausleben und dadurch Glaubwürdigkeit und Vertrauen schaffen. 

 

Wir wünschen Ihnen viel Freude auf der Entdeckungsreise nach Ihrer persönlichen, authentischen Führungsrolle.

Ihr Manres-Team

 

Quellen:

(1) Laloux, F. (2015). Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München: Vahlen. 

(2) Peus, C., Wesche, J. S., Streicher, B., Braun, S., & Frey, D. (2012). Authentic leadership: An empirical test of its antecedents, consequences, and mediating mechanisms. Journal of Business Ethics, 107, 331–348. doi:10.1007/s10551-011-1042-3

(3) Laschinger, H. K. S., Wong, C. A., & Grau, A. L. (2012). The influence of authentic leadership on newly graduated nurses’ experiences of workplace bullying, burnout and retention outcomes: A cross- sectional study. International Journal of Nursing Studies, 49, 1266–1276. doi:10.1016/j.ijnurs- tu.2012.05.012

(4) Leroy, H., Palanski, M. E., & Simons, T. (2012). Authentic leadership and behavioral integrity as drivers of follower commitment and performance. Journal of Business Ethics, 107(3), 255-264. 

(5) Hmieleski, K. M., Cole, M. S., & Baron, R. A. (2012). Shared authentic leadership and new venture performance. Journal of Management, 38, 1476–1499. doi:10.1177/0149206311415419.

(6) Toor, S.-U.-R., & Ofori, G. (2009). Authenticity and its influence on psychological well-being and contingent self-esteem of leaders in Singapore construction sector. Construction Management and Economics, 27, 299–313. doi:10.1080/01446190902729721.

(7) Avolio, B. J., Gardner, W. L., Walumbwa, F. O., Luthans, F., & May, D. R. (2004). Unlocking the mask: A look at the process by which authentic leaders impact follower attitudes and behaviors. The Leadership Quarterly, 15, 801–823. doi:10.1016/j.leaqua.2004.09.003.